OKRs vs. Performance Management

Obwohl Performance Management ähnliche Ziele wie Objectives and Key Results (OKRs) zu verfolgen scheint, unterscheidet sich seine Rolle grundlegend.

OKRs (Objectives and Key Results) sind ein einfaches Instrument, um Abstimmung und Engagement um messbare Ziele herzustellen und einer der Schlüssel für die erfolgreiche Implementierung von OKRs besteht darin, OKRs von Vergütung und Beförderungen zu trennen. Rick Klau, damals leitender Angestellter bei Google, wird in John Doerr’s Buch zitiert:

OKRs sind nicht gleichbedeutend mit Mitarbeitendenbeurteilungen. OKRs handeln von den Zielen des Unternehmens und wie jeder Mitarbeitende zu diesen Zielen beiträgt. Leistungsbeurteilungen – die ausschliesslich darauf abzielen, die Leistung eines Mitarbeitenden in einem bestimmten Zeitraum zu bewerten – sollten unabhängig von ihren OKRs sein.
— Rick Klau (Google)¹

Die meisten grösseren Organisationen haben bereits aufwändige Prozesse für die Zielsetzung etabliert, auf deren Grundlage das Performance Management und die jährliche Leistungsbeurteilung durchgeführt wird. Dieser Prozess trägt unterschiedliche Namen, ist aber in den meisten Organisationen ein fester Bestandteil des Instrumentariums des Personalwesens.

Das Ziel von Performance Management besteht darin, die berufliche Entwicklung zu unterstützen und die kontinuierliche Verbesserung der Fähigkeiten, Kompetenzen und Beiträge der Mitarbeitende zur Organisation zu fördern. Performance Management gilt als

• eine Gelegenheit, Erfolge zu feiern,
• darüber nachzudenken, wo Verbesserungen möglich sind,
• Feedback zur bisherigen Leistung zu erhalten und schliesslich
• die Erwartungen und berufliche Entwicklung mit der Führungskraft abzugleichen.

Infolgedessen unterscheidet sich Performance Managements sowohl in Bezug auf Zweck als auch Umfang von den OKRs, wie nachfolgend dargestellt:

Aus diesem Grund schlägt John Doerr vor, OKRs nur als einen von vielen Inputs für Performance Management zu verwenden.

Es handelt sich nicht um ein rechtliches Dokument, auf dessen Grundlage eine Leistungsbeurteilung erfolgen sollte, sondern sollte lediglich als einer von vielen Inputs verwendet werden, um festzustellen, wie gut eine Person arbeitet.
— Andy Grove (Intel)¹

Bei meinen eigenen Implementierungen von OKRs habe ich die OKRs stets unabhängig von der jeweiligen Person definiert. Das bedeutet, dass, wenn eine neue Person die Rolle von jemand anderem übernommen hätte, die OKRs sich nicht geändert hätten. Die Leistungsbeurteilung hätte jedoch durchaus unterschiedlich ausfallen können.

OKRs und Leistungsmanagement: Ein Schlüssel zum Erfolg

Um OKRs effektiv umzusetzen und deren Erfolg zu gewährleisten, ist es wichtig, sie von Performance Management zu trennen. Dadurch können Organisationen den Fokus auf die allgemeinen Ziele und Zielsetzungen legen und gleichzeitig die Mitarbeitendenentwicklung und kontinuierliche Verbesserung unterstützen.

Unterschiede in Zeitrahmen und Flexibilität

Ein wesentlicher Unterschied zwischen OKRs und Performance Management ist der Zeitrahmen, in dem sie ablaufen. OKRs werden in der Regel vierteljährlich festgelegt und ermöglichen so mehr Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an Veränderungen im Geschäftsumfeld. Im Gegensatz dazu finden jährliche Leistungsbeurteilungen in der Regel einmal im Jahr statt, was die Anpassungsfähigkeit an neue Herausforderungen oder Chancen einschränkt.

• OKRs: Vierteljährliche Festlegung für Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
• Jährliche Leistungsbeurteilungen: Einmal im Jahr durchgeführt, eingeschränkte Anpassungsfähigkeit

Zusammenarbeit und bereichsübergreifende Abstimmung

Während Leistungsmanagementprozesse sich in der Regel auf die individuelle Leistung konzentrieren, sollen OKRs Zusammenarbeit und bereichsübergreifende Abstimmung fördern. Dies wird erreicht, indem gemeinsame Ziele festgelegt werden, die sich über verschiedene Teams oder Abteilungen erstrecken und so ein Gefühl gemeinsamer Verantwortung und Teamarbeit fördern.

• OKRs: Fördern Zusammenarbeit und bereichsübergreifende Abstimmung durch gemeinsame Ziele
• Jährliche Leistungsbeurteilungen: Konzentrieren sich auf individuelle Leistung und Beiträge

Förderung einer Wachstumsmentalität

Indem OKRs von Performance Management getrennt werden, können Organisationen eine Wachstumsmentalität bei ihren Mitarbeitenden fördern. Dieser Ansatz ermöglicht es den Mitarbeitenden, Risiken einzugehen und aus Fehlern zu lernen, ohne Angst vor negativen Auswirkungen auf ihre Leistungsbeurteilungen. Dies fördert ein Umfeld der Innovation, Kreativität und kontinuierlichen Verbesserung.

• OKRs: Fördern eine Wachstumsmentalität, indem Risiken eingegangen und aus Fehlern gelernt werden
• Jährliche Leistungsbeurteilungen: Beurteilung der individuellen Leistung, oft an Vergütung und Beförderungen gekoppelt

Effektive Implementierung von OKRs

Um OKRs erfolgreich zu implementieren, sollten Organisationen die folgenden Best Practices befolgen:

1. OKRs von Performance Management trennen
2. OKRs vierteljährlich festlegen, um Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zu gewährleisten
3. Den Schwerpunkt auf Zusammenarbeit und bereichsübergreifende Abstimmung legen
4. Eine Wachstumsmentalität bei den Mitarbeitenden fördern

Die Rolle des Leistungsmanagements bei OKRs

Obwohl OKRs von Performance Management getrennt sein sollten, können sie dennoch als Input für Leistungsbeurteilungen verwendet werden. Indem die Beiträge eines Mitarbeitenden zu den Zielen und Zielsetzungen der Organisation berücksichtigt werden, können Manager ein umfassenderes Verständnis der individuellen Leistung gewinnen.

• Verwenden Sie OKRs als einen von vielen Inputs für Leistungsbeurteilungen
• Gewinnen Sie ein umfassendes Verständnis der individuellen Leistung, indem Sie Beiträge zu den Zielen der Organisation berücksichtigen

Wichtige Erkenntnisse

Das Verständnis der entscheidenden Unterschiede zwischen OKRs und Leistungsmanagement ist für Organisationen, die diese Instrumente effektiv einsetzen möchten, unerlässlich. Durch die Trennung von OKRs und Performance Management können Unternehmen ihre Belegschaft auf messbare Ziele ausrichten und gleichzeitig die individuelle Entwicklung und kontinuierliche Verbesserung unterstützen. Um beide Instrumente erfolgreich einzusetzen, sollten Organisationen die Kommunikation priorisieren, Schulungen und Unterstützung anbieten, diese Instrumente an ihren spezifischen Kontext anpassen und eine kontinuierliche Bewertung und Verbesserung durchführen.

1. Verstehen Sie die entscheidenden Unterschiede zwischen OKRs und Leistungsmanagement
2. Trennen Sie OKRs von Performance Management
3. Priorisieren Sie Kommunikation und Transparenz
4. Bieten Sie Schulungen und Unterstützung für Mitarbeitende und Führungskräfte an
5. Passen Sie OKRs und Leistungsmanagement an den spezifischen Kontext und die Kultur jeder Organisation an
6. Engagieren Sie sich in kontinuierlicher Bewertung und Verbesserung