Wie viele Möglichkeiten gibt es – oder besser gesagt: wie viele benötigen Sie – um die Ziele Ihres Unternehmens zu steuern? Offensichtlich benötigen wir alle noch eine weitere Methode: Objectives and Key Results (OKRs). Aber warum sollten Sie diese Methodik in Ihr Repertoire aufnehmen? Der am häufigsten genannte Grund ist möglicherweise nicht der, der für Sie am wichtigsten ist.
Die OKR-Methodik unterscheidet sich in einem entscheidenden Punkt von etablierten Zielsetzungs- und Leistungsmanagementansätzen: Sie definiert nicht nur, wie Ziele gesetzt werden, sondern auch, wie sie erreicht werden sollen. Methoden zur Zielsetzung haben sich seit den 1950er Jahren weiterentwickelt. Management by Objectives (MBOs) ist ein Rahmenwerk, das auf den Bedürfnissen und Zielen eines Unternehmens basiert. Ziel des MBO ist es, die Hauptziele von Mitarbeitern oder Teams zu identifizieren und die Übereinstimmung zwischen Aktivität und Ergebnis zu priorisieren. MBOs wurden von Peter Drucker entwickelt und in seinem Buch aus den 1950er Jahren The Practice of Management1 auf der Grundlage eines Grundsatzes der menschlichen Natur vorgestellt: Eine Vorgehensweise ist eher erfolgreich, wenn sie von der Gruppe der für ihre Umsetzung Verantwortlichen gewählt wurde. MBOs erfreuen sich bei Unternehmen wie Credit-Suisse, Hewlett Packard und Intel grosser Beliebtheit.
OKRs haben sich aus MBOs entwickelt und bieten durch die Definition von Erfolgskriterien für das Unternehmen zusätzliche Klarheit. Andy Grove und John Doerr entwickelten OKRs in den 1970er Jahren, um Teams und Organisationen dabei zu helfen, ihre Ziele durch identifizierbare und messbare Ergebnisse zu erreichen. Das OKR-Framework ist so konzipiert, dass es unternehmensweit funktioniert und für das gesamte Unternehmen einen Standard schafft, den alle übernehmen können. OKRs geben Teams und Organisationen einen Zweck.
Der Hauptähnlichkeit zwischen den Methoden ist die Verwendung von ‘Zielen’, wobei beide Rahmenwerke auf Zielsetzung fokussieren. Beide teilen den Glauben an die motivierende Kraft expliziter Zielsetzung und bieten Anpassungsmöglichkeiten des Formats für verschiedene Abteilungen in einem Unternehmen.
Warum OKRs?
Google hat wiederholt gezeigt, dass ein paar hundert Menschen, die gemeinsam arbeiten, eine ganze Branche in zwei Jahren oder weniger verändern können (z. B. die Suchbranche mit Google Search, die Browserbranche mit Google Chrome und die gesamte Mobiltelefonbranche mit Android). Dieses gemeinsame Arbeiten basiert auf der Objectives and Key Results (OKR)-Methodik.
Wenn sie richtig umgesetzt werden, können OKRs Probleme angehen, mit denen jedes grössere Unternehmen konfrontiert ist:
- Die Mitarbeiter arbeiten an den falschen Dingen – oder mehrere Teams arbeiten am selben Thema
- Projekte verzögern sich aufgrund von nicht anerkannten Abhängigkeiten
- Projekte werden vor dem Go-Live gestoppt oder – noch schlimmer – sterben einen langsamen, schmerzhaften und kostspieligen Tod
Fokussierung bedeutet Nein sagen
Wie der Begründer der Lehre zu Geschäftsstrategie bereits sagte:
Die Essenz der Strategie besteht darin, zu wählen, was man nicht tun sollte. Ohne Kompromisse gäbe es keine Notwendigkeit für Entscheidungen und somit keine Notwendigkeit für Strategie.2
Dieser Fokus auf, nun ja, Fokus, ist ein zentrales Merkmal von OKRs – und das Ignorieren dieses Aspekts ist einer der häufigsten Gründe, warum eine OKR-Implementierung scheitert. Um Porter zu paraphrasieren: Wenn die Führung an der Spitze nicht bereit ist, die schwierigen Entscheidungen zu treffen – d. h., Nein zu sagen –, gibt es keinen Nutzen aus der Formulierung einer Strategie, und OKRs werden das nicht beheben, was die oberste Führungsebene versäumt hat.